Los equipos de trabajo no siempre sirven. Eliminan la
buena competencia, generadora de creatividad y progreso al interior de
las empresas; el anonimato del grupo adquiere relevancia; los perezosos
y los menos aptos se refugian en los grupos y, al final, se impone la
ley del mínimo esfuerzo, con el interés colectivo primando
por sobre el individual. Fuerte conclusión la de Esther Puyal, académica
del Departamento de Psicología de la Escuela de Estudios Empresariales
de Huesca (España), quien deja en el suelo una extendida creencia
empresarial: la de que el trabajo en equipo siempre resulta más
productivo que el individual. Su lógica es bien simple: los empleados más
hábiles rinden más que el grupo, la presión hacia
la conformidad con las normas del grupo tiene un efecto adormecedor sobre
los más talentosos y los conflictos de personalidad representan
una seria amenaza a la productividad. ¿Es válido el planteamiento? En parte
sí.
Tal como lo advierte el director de Enhancing People, Claudio
Ibáñez, el trabajo en equipo no es una herramienta de gestión
que sirve para todo. Su aplicación exitosa está vinculada
a dos elementos fundamentales que no siempre están presentes: sistemas
de recompensa adecuados y las llamadas habilidades blandas o de inteligencia
emocional, bastante escasas en la organización moderna. Hay una situación clara: las políticas
de compensación deben diseñarse en función del mecanismo
de trabajo que se quiere implementar. De perogrullo podrá decirse,
pero la experiencia indica que hay empresas que dicen alentar el trabajo
en equipo, pero que su política de incentivos está estructurada
en base al desempeño individual, mientras que otras quieren mejorar
el desempeño individual y sus sistemas de compensación apuntan
a igualar para no alentar una competencia insana. ¿Cuál es el punto de equilibrio? Hay tres
formas de afrontar la disyuntiva equipo-individuo: la que premia logros
colectivos, la que premia logros individuales y una mixta. El caso del BBVA sirve de ejemplo de la primera fórmula.
El conglomerado otorga un premio a sus empleados por los resultados que
se obtienen a nivel mundial; cumplido este objetivo, los trabajadores
pueden optar a un segundo piso por el logro de las metas a nivel nacional;
posteriormente, se opta al premio por logros gerenciales y, sólo
a esa altura se premia el desempeño individual. La lógica
es bien simple: se alinea a la gente en torno a un objetivo colectivo
que, de no alcanzarse, convierte en vano el esfuerzo individual. Gerdau Aza presenta una fórmula intermedia: promueve
una meta colectiva y, a la vez, premia el buen desempeño individual:
Según la gerenta de Recursos Humanos de la compañía,
Regina Von Brand, al interior de la empresa conviven un sistema de metas
colectivas con uno de bandas de sueldo, lo que permite alinear, a la vez,
premiar a los mejores con un aumento de su remuneración fija. Finalmente, el caso de Exxon Mobil nos muestra un mecanismo
que pone el acento en el individuo. La multinacional que hace un par de
semanas oficializó la venta de Disputada implementó un ránking
de desempeño individual que se aleja de la idea de alineamiento
colectivo.
Habilidades blandas Resuelto en parte el problema de los incentivos, surge
otro más difícil de resolver: la carencia de habilidades
blandas - inteligencia emocional- que prevalece en las organizaciones
locales y que son fundamentales para la formación y desarrollo
de equipos de trabajo. Según Puyal, el problema de las denominadas habilidades
blandas en la organización moderna se resume de la siguiente manera:
bajo la influencia del mito de que a la gente le gusta y está preparada
para trabajar en equipo, las empresas cometen el error de querer imponerlo
como una receta. Las magras experiencias logradas por algunos individuos
debilitan aún más la convicción de las personas sobre
el trabajo en equipo, mecanismo que finalmente queda reducido a una bandera
que agitan ciertos jefes con la vana idea de motivar al personal. ¿Qué hay de cierto en esta afirmación?
Según el psicólogo de Profiles International Chile, Victor
León, es cierto que todas las personas quieren reconocimiento individual,
pero el logro colectivo también genera satisfacción cuando
se crean las condiciones para que ello ocurra. Por ejemplo, cuando se
eliminan las incongruencias entre declaraciones sacadas de manuales de
estilo y realidades que en lo absoluto ayudan a generar cierto sentimiento
de equipo. El alto costo de agrupar
- Las tareas rutinarias y mecánicas pueden ser desarrolladas
por personas trabajando separadamente, por lo tanto los equipos no
generan valor agregado.
- La excesiva homogeneidad impide la variedad de puntos de vista y
la excesiva heterogeneidad dificulta la comunicación.
- La holgazanería social alienta a los individuos a realizar
el mínimo esfuerzo cuando trabajan en un grupo.
- La calidad del trabajo grupal suele verse afectada por el dominio
de una minoría que impone su criterio a través de juegos
de poder que desplazan el pensamiento racional.
- Sentimientos básicos de cohesión, solidaridad y lealtad
al grupo promueven una conformidad ciega e irracional que impide la
aparición de juicios críticos.
